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在之前的互联网世界中，好多本钱和创业者都是萦绕着 C 端流量这一件事在做文章

。这就造成了好多伪风口，好多公司起来得快，倒下得也快

。

美团的结合首创人王慧文前阵子也做了一个杰出的分享，他把互联网企业分成了 A 类和 B 类，A 类是供给和履约在线上的，B 类是供给和履约在线下的

。美团就是 B 类里的典型，并且回头看，B 类里的好多最后成长起来的企业，最终的沉点都造成了萦绕供给链做文章

。

这就好比下围棋，一片棋要做出来两个眼才叫做活棋

。也就是说好多大的布局，都至少要萦绕两个中心来进行

。

钟鼎作为一家创投契构也一向是萦绕两个中心在布局，一个是传统的优势领域“供给链”，一个是新兴的投资主题“消费升级” 

。

那么物流和供给链领域到底该若何理解，怎么能力更好地寻找创业或投资机遇？消费端又可能若何共同，怎么把两者结合起来？伴随互联网走向传统产业升级的必经之路，相信这个问题会是明年的一个沉点

。

两周前，钟鼎进行了一次高规格的关门分享会，会上就萦绕这个问题给出了一些答案

。

这次来参与会议的寂仔钟鼎在供给链领域投资的典型企业家（蕴含德国物流、云集、爱库存、震坤杏注易久批、佛朗斯、巴图鲁、信良记、票易通等），他们别离是零担物流、社交电商、MRO、快消、叉车租赁、汽配、食材、发票治理SAAS等细分领域的辅导者

。

又有普洛斯CEO梅志明、万得信息董事长陆风、晨曦文具董事长陈湖文等行业大佬

。

作为这次关门会的进行方，钟鼎创投总裁严力暗示，关门分享会是钟鼎投后治理的一种沉要的组织大局，这次会议主题是供给链平台的升级进化，是将拥有共性的企业家荟萃在一路，疏导各人“跨品类找同类，分享最佳实际”

。

分享会上有诸多供给链领域的大咖分享，以及钟鼎自己的投资步骤论，在这里也跟各人分享下

。

首先，险些所有贸易的发展，其实都是双核驱动的

。面向客户端的是流量，而供给端主题就是供给链

。A 类企业更偏流量，B 类企业更偏供给链

。

无论是互联网流量，还是线下贱量，流量自身解决的是获客问题

。而获客来了以来，怎么样去解决留存的问题？主题就是客户的中意度

。

客户的中意度来自于以商品、客户服务为载体的履历和效能，而这背后就是供给链系统在支持

。所以好多线下企业最后都选择了自建物流、供给链，就是发现只有这样能力保障用户履历

。

而这一整套服务流程用一句话来说就是：

以数据为支持，组织优质的资源在相宜的功夫、相宜的地址，以相宜的成本将商品和服务交付给客户，最终品质、成本和效能维度解决客户履历的问题

。

但在如此长的从 2B 到 2C 的服务链条之下，该若何判断和寻找机遇呢？钟鼎暗示他们沉点关注的是那些“供给链链主”和“基础设施各人伙”

。

钟鼎在这里引入了一个叫做“链主”的概想，很有趣

。在一条链条上谁最有话语权、谁能把握造高点，谁就是那条链上的链主

。

好比，2C 领域有四种类型的典型链主

。

1）阿里巴巴（超等市场平台）

2）京东（自营零售）

3）苹果（单一品牌有限 SKU）

4）Zara / 宜家（单一品牌宽 SKU）

他们都是各自链条上最拥有话语权的，只有链主能力形成对整个链条的最有效的组织力

。

相应的，2B 领域也有链主

。To 幼 B 零售终端的，好比国名义向餐饮店的 Sysco、面向汽配的O'Reilly；To 大 B企业 的，好比MRO领域的固安捷和医药研发耗材领域的Thermo fisher

。

而在分歧的领域中，若何筛选投资机遇，钟鼎以2B 的供给链领域投资逻辑作为范例进行了阐释

。在这个领域，钟鼎有三个维度来甄选具体的投资机遇，第一是品类，第二是模式，第三是组织

。

首当其冲的就是品类选择，有些链条上面可能就没有链主，或者有些链主不在供给链这个环节，好比能源，链主可能是在最上游资源端

。

在 2B 的供给链领域，钟鼎把国际上所有的品类进行钻研梳理后，会发现有十个大市值品类的跑路，这里蕴含食材、MRO、建材、快消等

。这些品类，在 2B 供给链的分销环节，都在国际上出现了 50 亿美金的各人伙

。

其实这些品类在流通环节上能出现各人伙也是有内涵逻辑的

。上游很分散，SKU 数量好多，在品类里有足够的利润品项甚至自有商品来形成毛利，产品相对尺度化，或者说有可能被尺度化（有些行业原来没有尺度化，像食材，原来可能没有尺度化，链主自己通过食材尺度化造成一个行业的尺度）等等

。

而后在定了品类之后，就是选模式，找创新

。

2B 的供给链领域有两个极度内涵的驱动力，第一个驱动是消费升级

。以前大多人在关注 C 端的消费升级，其切实这个过程中 B 端的供给链也在被倒逼着鼎新和升级

。

第二个是技术驱动，今天的互联网和物联网的技术为 B 端的整个供给链系统的迭代，提供了极度好的前提

。

好多原来的传统生意在这两个成分的驱动下，将会从分散走向集中，因而会在好多细分的领域涌现出现一批新的供给链链主或者叫大的供给链平台

。

当然，最终衡量一个模式是否有真的创新，还是要回到数字上，看相对于原有模式能不能带来收入成本结构的结构性改善：要么创造更多的品牌溢价，要么在成本上做结构性的改善

。

把品类和模式选完了以来，第三个主题是选什么样的团队

。在 2B 领域，好团队的几个典型特质蕴含：

1）懂线下格局，懂博弈

2）沉运营、沉数据

3）有起步资源、有组织力

在和钟鼎好多人互换过后，我发现供给链领域投资和互联网投资很沉要的一点区别就是，更讲求资源，而不是更讲求流量

。

由于，B 端的客户资源更多是可见的，是必要被整合的，而不是被发现的

。

一个创业者有资源，注明他在这个行衣凤面经营过，他对线下的利益格局等会比力明显

。2B 的贸易模式创新，性质是传统的生意在新的 B 端消费升级和新的技术驱动下，从分散走向集中过程，是新的供给链链主诞生的过程

。

那这种生意原来都是有人在做的，我们所谓的创新是什么？就是沉建和突破旧的产业结构，创造新的平衡的过程

。因而，它必须对原来的平衡系统有足够的意识

。

最后，说回链主的概想

。链条其实有大链条和幼链条之分，链主天然也就有部门幼链主和高势能的大链主

。若是我们把链条更放大来看，品牌商、渠路/供给链、用户也是一个三个关系组成的链条，那这里面是否到底谁又是链主呢？

仔细钻研会发现，最早的时辰品牌商是有绝对话语权的，后来互联网改革后渠路更有话语权，再到此刻就起头所有萦绕消费者了

。这也就实现了链主的迁徙

。

所以，以钟鼎投资链主的逻辑，能真正把握消费者的企业此刻也造成了潜在值得投资的沉要部门，也因而，钟鼎也起头利用自己在供给链端的优势和资源，起头做 C 端消费领域的投资，从而把自己的投资延长到了全产业链

。

我们最后再看一下美国 B 类企业的典型，亚马逊

。

在深度做完自己的供给链服务系统后，亚马逊也一样起头向客户迁徙，其中就蕴含对 Whole Foods 的收购

。

就像这句话所说的：

Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.

亚马逊已经把将产品带给用户这个事件做到了鼓和，下一步也只能是把用户带到产品了

。

万变不离其宗

。创业和投资都在向更多的供给链和流量整合的方向发展

。更多的双核混合驱动的贸易模式，相信在未来会越来越常见

。如同下围棋，两眼则活！

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